AI 시대에 맞춰 회사를 리빌딩하다 | BECUAI 김규태 이사

일반적으로 커리어를 키우려는 직장인은 더 이름 있는 회사로 이동하거나, 이직을 통해 자신의 가치를 높이는 선택을 떠올립니다. 회사가 인생의 전부는 아니지만, 회사가 가진 이름과 평판이 개인의 커리어를 증명하는 중요한 기준이 된다는 점은 부인하기 어렵기 때문입니다.

그런데 비큐에이아이 AI사업본부를 맡은 김규태 이사는 정반대의 길을 걸었습니다. 남들이 더 큰 회사와 높은 직급을 향할 때, 스스로 더 작은 회사와 더 많은 실무, 더 큰 책임을 선택했어요. 대기업에서 이어갈 수 있었던 안정적인 커리어 대신, 더 어렵고 좁은 길로 들어선 거죠.

김규태 이사가 왜 비큐에이아이를 선택했는지, 그리고 비큐에이아이의 오래된 방식에 생긴 크고 작은 균열이 어떤 변화를 만들어내고 있는지 소개합니다.

AI 시대, 더 큰 회사보다 더 많은 경험을 선택하다

Q. 비큐에이아이는 2026년 들어 특이한 행보로 주목받고 있어요. 30년 가까이 사업을 이어온 코스닥 상장사인데, 최근에는 스타트업 문화를 기반으로 빠르게 바뀌어 가고 있으니까요. 이 변화에 이사님의 역할이 컸을 것 같은데요. 비큐에이아이에는 어떻게 합류하게 되셨나요?

"관리자이면서 실무도 직접 하고, 많은 권한을 가지면서 새로운 걸 만들 수 있는 회사에 가야겠다고 생각했습니다."

저는 기본적으로 남들보다 빠르고 다르게 경험함으로써 새로운 밸류를 만들어내는 것을 좋아합니다. 0에서 1을 만들고, 1을 10이나 100으로 키우는 작업, 그리고 이미 100까지 와 있지만 정리가 필요한 것을 완전히 다른 형태로 탈바꿈하는 작업을 많이 해왔어요.

그리고 6~7년 전부터 이미 몸으로 경험하는 실무가 중요하다는 걸 느꼈습니다. 요즘 같은 AI 시대에 관리자 역할만 한다면 도태되기 쉽다는 걸 일찌감치 깨달은 거죠.

관리자라는 역할 자체를 부정하는 건 아닙니다. 다만 관리만 하고 직접 만들거나 실행하지 않는다면, 빠르게 바뀌는 AI 시대의 감각을 놓칠 수 있다고 봤습니다. 그래서 관리자이면서도 실무를 직접 하고, 충분한 권한을 가지고 새로운 것을 만들 수 있는 환경을 선택한 겁니다.

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저평가된 AI 데이터 기업의 가능성을 보다

Q. 많은 회사 중에서도 비큐에이아이를 선택한 이유가 있었나요?

이 회사가 가지고 있는 밸류와 시장에서의 포지션, 그 가능성을 봤어요. AI 테크 기업과 AI 서비스가 많이 등장하면서 데이터가 중요해진다는 사실은 이미 알고 있었습니다. 그런데 이 시장에서 비큐에이아이는 아직 저평가되어 있다고 생각했습니다.

회사가 오랫동안 쌓아온 데이터와 제품이 있고, 시장에서 맡을 수 있는 역할이 있는데 아직 그 가능성이 충분히 드러나지 않았어요. 그 부분을 제가 함께 만들어볼 수 있겠다고 생각했습니다.

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"사람들이 '왜'라는 질문을 하지 않았어요"

Q. 합류 후 가장 먼저 바꿔야 한다고 느낀 부분은 무엇이었나요?

전형적인 수직 조직이었습니다. 사람들이 '왜'라는 질문을 하지 않았고, 시키는 것만 딱 수행하는 문화였죠.

물론 그런 방식이 무조건 나쁘다는 건 아닙니다. 하지만 '왜'를 묻지 않으면 개인은 성장하기 어렵습니다.

왜 이 일을 하는지, 왜 이 방향으로 가는지, 왜 이 방식이어야 하는지 이해하지 못하면 결국 시킨 일을 수행하는 데서 끝나게 되죠.

결국 개인과 회사 모두 성장하기 어려운 구조였던 겁니다.

Q. 그 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 무엇을 바꾸셨나요?

이전에는 기획팀, 디자인팀처럼 기능 중심으로 조직이 나뉘어 있었어요. 저는 제품을 중심으로 필요한 전문가들이 모이고, 하나의 제품에 몰입할 수 있는 환경을 만들고자 했습니다.

기획자는 기획팀에, 디자이너는 디자인팀에 소속되어 각자의 업무를 수행하는 대신, 하나의 제품을 함께 성장시키는 같은 팀의 구성원이 되는 방식이죠.

Q. 하지만 조직의 형태만 바꾼다고 모두 같은 방향으로 움직이진 않을 것 같아요.

그래서 조직을 개편하면서 사람도 함께 새롭게 세팅했습니다.

앞으로 가야 할 제품 중심 조직을 이해하고, 그런 방식으로 일해본 경험이 있는 프로덕트 오너들을 가장 먼저 영입했습니다.

조직의 구조를 바꾸는 일과, 그 조직을 채우는 사람을 바꾸는 일이 함께 진행된 거죠.

"제도만 바꾸고 사람이 그대로면 변화가 일어나기 어렵습니다. 반대로 사람만 새로 데려오고 일하는 구조가 그대로면 오래가기 어렵고요."

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"거버넌스, 그 외의 룰은 없습니다"

김규태 이사가 조직을 바꾸며 가장 먼저 세운 것은 '강력한 거버넌스'였습니다.

거버넌스라는 말을 들으면 촘촘한 규칙과 통제를 떠올리기 쉬운데요. 김규태 이사가 말하는 강력한 거버넌스는 조금 다릅니다.

Q. 제품 중심 조직을 만든 다음에는 어떤 일을 하셨나요?

가장 중요했던 것은 강력한 거버넌스를 먼저 세우는 일이었습니다.

여기서 강력한 거버넌스란 규칙이 많다는 의미가 아닙니다. 최소한의 기준을 먼저 세우고, 그 외의 룰은 만들지 않는다는 뜻입니다.

제가 항상 이야기하는 다섯 가지 원칙이 있습니다.

첫째는 강력한 거버넌스, 둘째는 명확한 방향성, 셋째는 구체적인 로드맵, 넷째는 최대한의 자율성, 다섯째는 AI Native를 통한 개인과 회사의 성장 일치입니다.

강력한 거버넌스를 가장 아래에 두고, 그 위에 하나씩 쌓아 올리는 피라미드라고 생각하고 있어요.

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"회사를 위해서만 일하지 마세요"

Q. 구성원에게 가장 많이 하는 말은 무엇인가요?

먼저 스스로 몰입할 수 있어야 한다는 겁니다.

우리는 전문가와 같이 일하는 것이지, 회사를 위해서만 일할 사람을 뽑은 게 아니에요. 저는 '회사를 위해서만 일해야 한다'는 말에는 사실 동의하지 않습니다. 개인의 성장이 우선이어야 해요.

다만 자신의 성장이 회사의 성장과 연결될 수 있도록 노력해야겠죠.

회사가 전문가들을 모셔왔는데 그 사람들이 몰입하지 못한다면 그건 회사의 손해입니다.

그래서 누군가의 몰입 경험에 문제가 생기면 가장 먼저 해결하려고 합니다.

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"참견하고 간섭할 수 있는 환경"

Q. 비큐에이아이에서 인상적이었던 것 중 하나가 정보를 거의 다 공개하신다는 점이었어요. 보통 조직에는 크든 작든 정보가 고이는 '비밀방'이 자연스럽게 생기기 마련인데, 여기는 처음부터 그걸 차단하고 있더라고요. 이런 문화는 어떻게 만드신 건가요?

"정보가 투명하게 공개되니까, 서로 참견하고 간섭할 수 있는 환경이 만들어져요."

사람 다음으로 중요한 것이 도구와 시스템의 거버넌스라고 봤습니다. 그래서 노션과 슬랙을 도입하고 AI 도구들을 붙였습니다.

제가 가장 중요하게 여기는 가치는 '투명한 소통'과 '적당한 참견과 간섭'입니다.

참견과 간섭은 보통 부정적으로 들립니다. 하지만 정보가 투명하게 공개된 조직에서는 서로의 결과물을 보고 질문하고, 좋은 방식을 배우는 긍정적인 개입이 됩니다.

누군가 좋은 결과물을 내면 다른 사람이 자연스럽게 "나도 저렇게 해보고 싶다"는 생각을 하게 되더라고요.

Q. 실제로 이런 변화가 결과로도 이어졌나요?

제가 합류하기 전까지는 모든 보고가 PPT로 이루어졌어요. 지금은 대부분 HTML 기반의 보고와 AX 자동화 방식으로 대체됐습니다.

한 팀에서 만든 슬랙 자동화 노하우가 자연스럽게 다른 팀으로 전수되는 일도 벌어지고 있고요.

제가 그 행위 하나하나를 의도한 건 아닙니다. 다만 이런 시스템과 생태계를 만들어놓으니 자연스럽게 그런 흐름이 생기더라고요.

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리빌딩은 아직 끝나지 않았다

Q. 이 모든 변화가 순탄하지만은 않았을 것 같아요. 가장 어려웠던 지점은 무엇인가요?

두 가지 정도 이야기할 수 있을 것 같아요.

하나는 아직 청산되지 않은 레거시의 잔재입니다. 회사 전체를 다 바꾼 건 아니니까요.

다른 하나는 AX가 자리를 잡아가면서 필연적으로 생기는 크고 작은 충돌입니다. 그 충돌을 미리 경계하면서 불필요한 마찰은 최대한 줄이고, 필요한 충돌은 효율적으로 풀어가는 방법을 계속 고민하고 있습니다.

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회사의 DNA가 바뀌는 과정

Q. 비큐에이아이의 조직문화가 짧은 시간 안에 자리 잡았다는 게 놀라운데요. 어떻게 가능했다고 보세요?

지금 절반 이상이 새로운 사람들이에요. 회사의 방향성과 비전을 믿고, 개인의 성장 욕구도 강한 사람들이 모여 있었기 때문에 가능했다고 봅니다.

이런 방식으로 조직을 바꾸는 시도는 저도 이전 회사들에서 여러 번 해봤어요. 제도를 바꾸는 건 어렵지 않습니다. 하지만 대부분은 제도만 바뀌고 사람은 바뀌지 않아요.

여기가 특별한 건 제도만 먼저 바꾼 것이 아니라, 새로운 방식에 공감하는 사람들이 조직의 중심에 먼저 자리 잡았다는 점입니다.

저는 이걸 단순한 프로세스 개선이 아니라, 회사의 DNA가 바뀌는 과정이라고 생각합니다.

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3년, 5년이 아니라 2년

Q. 비큐에이아이의 3년 또는 5년 후는 어떤 모습일까요?

요즘 시장은 그렇게 길게 보지 않습니다. 거의 1~2년 주기로 움직입니다.

2년 안에는 시장에서 저희가 어떤 일을 하는 회사인지 명확하게 인식될 거고, 각 제품에서도 유의미한 성장이 있을 거예요.

무엇보다 그 성장을 지탱하는 조직문화와 AX 프로세스가 자리 잡고 있을 거라고 봅니다.

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Q. 지금까지는 조직과 일하는 방식에 대한 이야기를 많이 들려주셨는데요. 결국 시장은 제품으로 회사를 기억하게 됩니다. RDPLINE, AISURFER, WIGOVIEW는 앞으로 어떤 방향으로 발전하게 될까요?

"좋은 조직을 만드는 이유도 결국은 좋은 제품을 만들기 위해서입니다."

회사 안에서는 조직문화가 먼저 보이지만, 시장에서는 결국 제품이 먼저 보입니다. 그래서 저희가 만들고 있는 변화도 제품으로 증명해야 한다고 생각합니다.

먼저 RDPLINE은 AI 시대에 꼭 필요한 AI-Ready Data 플랫폼으로 발전시켜 나가려고 합니다. 단순히 데이터를 제공하는 것이 아니라, 기업이 신뢰할 수 있는 데이터를 안전하게 활용하고 AI를 만들 수 있도록 돕는 플랫폼을 지향하고 있습니다.

AISURFER는 AI가 뉴스를 요약해주는 서비스를 넘어, 데이터를 기반으로 더 빠르게 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는 AI 인사이트 플랫폼으로 진화 중입니다. 정보가 넘쳐나는 시대일수록 중요한 것은 많이 보는 것이 아니라 필요한 정보를 빠르게 이해하는 것이니까요.

그리고 WIGOVIEW는 콘텐츠 자체가 인터랙티브한 경험으로 나아가는 방향을 그리고 있습니다. AI 시대에는 콘텐츠도 단순히 읽는 것을 넘어, 사용자가 직접 탐색하고 상호작용하는 형태로 바뀔 것이라고 생각합니다.

세 제품은 모두 서로 다른 서비스를 만들고 있지만, 결국 하나의 방향을 바라보고 있습니다.

데이터를 기반으로 AI를 만들고, AI를 통해 더 나은 의사결정을 하고, 그 결과를 더 좋은 콘텐츠 경험으로 연결하는 것입니다. 이것이 지금 비큐에이아이가 만들고 있는 제품의 방향입니다.

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아직 우리만 알고 있는 변화

Q. 아직 시장에는 비큐에이아이의 변화가 충분히 알려지지 않은 것 같아요. 앞으로 어떤 모습으로 기억되는 회사를 만들고 싶으신가요?

우리의 변화는 아직 우리만 알고 있어요.

조직이 젊어졌고, 애자일하게 일하는 회사로 바뀌었고, 그 결과로 제품도 달라지고 있습니다.

이제는 내부에서 일어난 변화를 시장이 체감할 수 있는 제품과 성과로 보여주는 일이 중요하다고 생각합니다. 앞으로의 비큐에이아이를 많이 지켜봐 주셨으면 합니다.